老樣子，結論先走。
平台必須為平台上每個角色創造價值，其底層精神是「服務」與「信任」，而非硬把自己安插在交易雙方中間坐地起價。
平台模式發展基礎是網路外部效應（network externality）。網路外部效應是指當商品售出數目越多或使用次數越多，商品價值就會跟著提高。
例如：世界上只有一個人擁有電話，電話價值變很低。因為你拿著電話卻不沒人可通話。而越多人使用電話，電話價值就會大幅提高。
而網路外部效應有兩個特色，分別為「改變定價規則」以及「先行者優勢」。
改變定價規則
平台商不需要一開始就追求每次交易都要獲利，甚至賠錢也沒關係。平台搭建成本將由所有使用者均分，單一使用者成本就會大幅下滑。
而隨著商品使用次數越多，商品價值越來越高，便能吸引更多使用者。因此平台商追求的是未來利益，而非短期獲利。
先行者優勢
商品售出數或使用次數是平台模式營運重點，而產業先行者能先搶佔市場，並趕緊創造正向封閉循環。
例如：越多人使用商品，商品服務品質隨之提高，又能繼續吸引更多使用者。因此先行者常用補貼燒錢搶佔市場，背後期待的是未來龐大利益。
平台模式決勝點是贏者通吃，獨佔市場。但如何判斷產業是不是贏者通吃市場？
可從三點切入：
1.跨邊網路效應強度
當某一邊使用者增加，是否會提高另一邊使用者的價值？例如：電商平台上賣家越多，對買家來說選擇更多了。平台跨邊網路效應都該是正面的，否則連最基本的平台架構都搭不起來。
2. 同邊網路效應強度
當同一邊使用者增加，對同邊其他使用者來說是好是壞？例如：電商平台上女裝短裙賣家越來越多，對賣家來說是大幅提高競爭。
這容易成為平台模式死穴！
同邊網路效應出現負面扣分，大都由於供給端資源無法在同一時間服務多位需求者。例如：Airbnb 的房子、招聘網站的職缺。
許多平台模式會導入評分與評價系統（Review and Rating, R&R），讓同邊使用者彼此間稍微互利。
3. 使用者轉換產品的成本
產品價值驅動使用者轉換產品，而用戶感受到的產品價值可用下方算式表示：
用戶感受到的價值 =（新產品體驗 - 舊產品體驗）- 轉換成本
而轉換成本包含時間與心理因素。時間成本容易量化。心理成本則是使用者感受到的「不安定」，或可描述為違反使用者日常習慣的不舒適感。而這很難量化。
這就像湘北隊的不安定因素 — 櫻木花道。（咦？）
下表分析一些產業是否具有贏者通吃特色。平台的跨邊網路效應都很強，男的是如何創造正面同邊網路效應與墊高轉換成本
傳統產業架構大都是線性思維，一路從上游到下游組成線性產業鏈。而身在線性產業鏈中的任何一家公司往往害怕自己被上下游夾殺或跳單，因此產業思維偏向「屏蔽與博弈」。
公司彼此間屏蔽資訊，並落入了「你的利潤就是我的成本」這種博弈局面。下方就是線性產業鏈的概念。
平台思維則強調「透明與合作」，將所有角色都放在同張桌上，彼此自由匹配與分享資訊。因此文章一開始便點出「信任」是平台營運重點。而彼此共享資訊還能降低資源浪費，例如：供應鏈常會為了避免出錯因此多準備些原料，這稱為牛鞭效應。
下圖就是平台思維的產業架構。
就我所知，傳統產業也有類似平台思維的例子，但並非完全透明匹配，而是以知識共享的「聯盟」存在。例如：台灣自行車產業聯盟（A-Team）以及台積電大聯盟。
（這部分還請產業前輩多多指教）
線性或平台？結果大不同
線性思維會有上下游整併趨勢，企業藉此提高生產與品質可控性。若把線性思維放入電商，大概是京東的一條龍模式。這類公司主打品質或服務保證，營收主要來源是賺取差價。
平台思維則會拉攏更多角色參與生態建設，平台商著重在連結與分享，其營收來源會是收取服務費。特色是去除中間人、去除中心角色讓每個人參與並承擔風險。
以淘寶來說，其核心價值是以支付寶保障買賣雙方交易安全。賣家承擔生產、庫存與物流風險，而買家則提供評價提高平台價值。
下表是線性與平台思維各自的特色。
這得看市場需求！
若市場需求傾向標準化產品，則建議以線性思維營運公司，逐漸整合上下游提供穩定品質的產品。
例如：京東擅長的是 3C 這類標準化產品，Uniqlo 則用標準化產品（基本款服飾）切入市場。而淘寶則擅於女裝這類個性化需求。
當你選擇不同思維時，組織內部價值觀與資源配置策略也會不同。下表呈現線性與平台思維對應的組織風格。
搞平台就一句話「成功不必在我，但成功不能沒我！」
平台上每位角色先成功，平台才能成功。而平台必須一直創造各方角色不得不使用的平台功能，並服務好每一位使用者。
如果你有興趣，可以思考「UBER 這類打車服務是不是贏者通吃的市場？」並將你的答案留在下方。期待與你交流。
主文來源: Medium_TimChen
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